經(jīng)營者不拘泥于死的制度與上級的命令，他們會明白企業(yè)的真實意圖創(chuàng)造性解決問題。——優(yōu)衣庫創(chuàng)始人：柳井正

　　一個好的企業(yè)，是所有員工都把工作當成“自己的事”來做的企業(yè)。

　　不好的企業(yè)，是所有員工都把工作當成“別人的事”來做的企業(yè)。

　　就像賽龍舟比賽一樣，只有全體成員目標一致，都有強烈的責任感，才能為勝利打下基礎。

　　作為管理者，如何才能打造一支“戰(zhàn)斗力超強”的團隊呢?以下7個關(guān)鍵點，少了任何一點，都可能失敗!

　　團隊合作是管理的基礎

　　1、目標 共享

　　對于任何一個團隊而言，首先要做的就是目標共享，即讓所有成員都清楚自己的團隊到底是以“什么樣的成果”為目標的。

　　如果這一點不明確，團隊成員就不明白自己到底為了什么而工作，于是工作就變成了機械的操作。而且也搞不清楚是否達成了目標、自己這么做是否為公司做出了貢獻。

　　在這樣的狀態(tài)下，員工是不可能充滿干勁地來工作的。

　　所以很多餐飲品牌制定了獨特的晉升機制，比如西貝的裁判制，通過從所有門店中選取100名專職“裁判”，對每個地區(qū)的門店進行檢查，并評判出結(jié)果。

　　這個結(jié)果往往會影響西貝服務人員的晉升以及開新店的資格。西北創(chuàng)始人賈國龍表示：“一個A+等于兩個A，四個A就能換一張開店牌照。一個新店按六四分成，等于開店40%的利益是他們的，所以他們就積極地掙牌照來開店。越好的店，換的牌照越多;管得不好，那你就永遠換不到牌照，就開不了店。 ”

　　通過“裁判制”，西貝的店長們得到了很大的激勵，他們明白，為公司開疆擴土也是在為自己的未來積極奮斗，每個店的人員都有著同樣的目標，就像一支運動隊，大家合力，才能取得冠軍。而“裁判制”的存在，不過是為了更好地約束實現(xiàn)目標的方式而已。

　　2、反復傳達

　　有些人對目標共享存有誤解，他們只是在年度的開始或事業(yè)剛剛起步時把目標傳達下去，然后就把它往墻上一貼，再也不去理會。

　　很遺憾，這樣做是無法使所有員工目標一致的。沒有哪個人僅僅聽一次，就能真正理解。

　　通用電氣公司的前CEO杰克·韋爾奇曾經(jīng)說過一句話：“一天當中，我會一遍又一遍地強調(diào)公司的目標，有時說得連我自己都煩了。”

　　很多餐廳每天都會有例行的班會，會不厭其煩地喊口號，這種行為雖然看起來很表面，但也確實是必要的一個步驟。

　　不過也有稍微高級一點的方法，比如西貝有紅冰箱法則，每個門店內(nèi)都有紅冰箱，紅冰箱的存在就是時時刻刻提醒著店內(nèi)員工公司的目標——“消滅不良品，道道都好吃”。

　　而西貝每天也會在早會上提出當天的營業(yè)目標，不同于其他門店只是喊喊口號，西貝還會就目標提出完成目標的方法。

　　讓員工能夠自發(fā)地為實現(xiàn)目標而開始行動的時，我們才能說：“大家已經(jīng)真正理解了目標。”

　　▲西貝紅冰箱

　　避免三個和尚沒水喝

　　1.一人一責

　　并不是說只要“目標一致”就萬事無憂了。

　　團隊合作是管理的基礎，而每個人擔負起各自的責任則是團隊合作的基礎。

　　比如在賽場上，棒球的二壘手總是出錯，或是投手投不出好球，每個人做不好自己的分工，那就別指望贏球。別的選手也不愿意和你并肩作戰(zhàn)了。

　　同理，每個員工都要從擁有強烈的責任意識做起，責任意識的形成，最重要的是要明確“這個工作是誰的責任”。

　　明確責任，也就是所謂的“一人一責”。

　　成都串天下串串香的創(chuàng)始人吳健曾告訴讀sir，餐廳出現(xiàn)了問題，最重要的不是一味地去指責團隊辦事不利，而是應該抽絲剝繭，通過分工與“一人一責”去尋根。找到問題的源頭，并將這個源頭解決。

　　比如串串成品出品慢，那問題的源頭是由于產(chǎn)品工藝比較復雜，新員工上手較慢。解決這個問題就是要讓員工盡可能多加練習，把速度提起來，或是通過提高薪資，再招一批手腳麻利的年輕人取代目前年紀較大的員工。

　　目標是團隊共享的，但問題卻不是。即使是團隊一起來做一項工作，也要明確“責任的主體是誰”。

　　不把責任明確到個體，最后的結(jié)果就是無人負責的體制。只有把責任明確到個人，才能真正地負起責任來。

　　▲成都串天下串串香

　　2.讓員工自己思考如何工作才能培養(yǎng)出責任感

　　別人下達的指令與部署，始終都是別人安排的工作，這個世界上，沒有人會高高興興地去做別人的工作。

　　除非他認為這是他自己的工作，否則他既不會認真，也不會產(chǎn)生責任感。

　　做真正屬于自己的工作，這是人們積極主動工作的原動力。原動力有了，人自然就會努力，并產(chǎn)生以高標準去完成的決心。

　　因此，多讓本人去自由地思考，盡可能對他下放權(quán)力，這樣一來他會把工作當成自己的工作來做，也便于追究責任。因為他覺得這是自己的工作，對工作也會抱有強烈的責任感。

　　在海底撈，員工有給顧客打折的權(quán)力、免單的權(quán)力、送菜的權(quán)力以及其它贈送其它小物品的權(quán)力等。總之，為了讓顧客滿意，員工可以超越流程及制度。

　　當然，在放權(quán)的同時，也會有配套的監(jiān)察機制，否則權(quán)力容易被濫用，或者說免單、打折、送菜帶來不了顧客的超過滿意度，從而難以創(chuàng)造出忠誠顧客。

　　▲海底撈員工

　　對員工必須學會“忍”

　　優(yōu)衣庫創(chuàng)始人柳井正在《經(jīng)營者養(yǎng)成筆記》中說過，“一旦把工作交托給了員工，就要有睜一只眼閉一只眼的勇氣。也就是說，要懂得忍耐。”

　　雖然過程中員工的表現(xiàn)也許超乎你的想象，但既然已經(jīng)立下生死狀，那么管理者最好盡量放手讓員工做到最后。

　　不過放手并非什么都不管，在放手之前，管理者必須與員工進行反復溝通，讓員工清楚自己希望TA達成什么目標、執(zhí)行什么標準。如果員工對管理者要求的目標和標準尚不清楚，就要不斷溝通，直至雙方達成共識。否則切不可放手讓成員去做。

　　而放手后管理者也必須認真進行評判，并在日常交流時、或?qū)ふ液线m的時機將自己的評判結(jié)果告知成員，這一點非常重要。

　　而且，在整個過程中也必須像松下電器創(chuàng)始人松下幸之助所說的一樣：“放手，又不能完全放手。”

　　也就是說，放手不等于放羊，不能放手了就不管了。而是要時刻關(guān)注著，必要時還要聽取員工的匯報。如果發(fā)現(xiàn)員工的做法，偏離了我們的根本目標或標準，就要以提建議或指導的方式對他進行修正。

　　小結(jié)

　　每個人都會期待自己美好的未來，但很多時候這個未來并不存在于餐飲行業(yè)之中。

　　社會上的固定印象讓這個服務業(yè)崗位處境尷尬，但當越來越多的企業(yè)認識到培養(yǎng)團隊人才的重要性時，我們相信，也會有更多的餐飲服務從業(yè)者在這個行業(yè)中找到自己的定位與理想，并在良好的管理氛圍內(nèi)，實現(xiàn)個人的理想，也實現(xiàn)公司的升華。